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总结报告

如何运用外包人才构建远程团队

2018-03-02 发布人:ken

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如何运用外包人才构建远程团队

   在打造远程团队的多年经验中,我学到一件事情:你身处的团队,决定你的成败。有人可能会说:用了这么长时间,才理解这么?#36828;准?#30340;问题。他们说的对。有太多次,我?#23478;覽当?#20154;为我打造团队;有太多次,我因为自己的失败责怪当地人或是供应商。

   我将外包作为解决技术问题的方法,同时希望能维持成本持平,甚至?#26723;统?#26412;;在我之前很多人这么看,将来还会有人这么想。多年?#28304;?#20043;后,我现在坚定地相信:除了我自己之外,没人能为我构建团队。人不是螺丝钉,别指望放到某个地方,就能发挥效果。

   本文是谈论管理远程团队系列文章的第二篇,第一篇是《一起工作,分开就座》,其中谈到如何为远程协作构建稳固的流程。本文中,我将会?#33268;?#26500;建团队所需的步骤,同时分享我自己的经验,这样你们就不必再走?#19994;?#24367;路。

   本文此前出现于书籍《HowtoGetPreparedforManagingaRemoteTeam?#20998;?#20013;,这也是一系列管理远程团队图书之一。书中,就如何运作远程团队的话题,多名作者提供了第一手的实用建议。

   第一部分:雇佣

   ?#26723;?#25105;构建全新团队的过程,主要集中在少数几个领域。无论?#24403;?#22320;团队还是远程团队,帮助他们成长的过程都很类似。?#36824;唬?#24403;你的团队在你的千里之外,而且无法跟每个人见面时,的确?#34892;?#39069;外的问题需要小心,包括如下方面:

   ●详细?#27835;?#22242;队的需要

   ●行为,而不是技能

   ●准备远程视频和面试的问题

   ●进行面试

   ●做出决策

   下面,我会详细?#24471;?#36825;些部分,但在此之前,我想聊聊最重要的东西——信任。如果你不能相信你的团队,如果你雇佣的人还?#36824;?#25104;熟,不足以信任,如果你觉得?#28304;?#21644;管理他们的方式应该不同于本地团队,你一定不会成功。信任不仅可以帮你达成所需,还能让你雇佣到最好的人手。然而,远程团队的人们可能不习惯被人相信,他们很熟悉紧密的控制和事无巨细的管控。过去他们需要经常解释自己的决定,而且知道如何应对,或者更糟糕的是,他们甚至无法做出决定,但也知道怎么处理。现在,给予他们一些自由,知道他们同样平等之后,你就创建出了一个不可阻挡的招聘机器。

   关于信任,另一个有趣的方面在于,它说全宇宙通用的。哪个国家或者地区最适合外包,关于这样的?#33268;?#26377;很多。?#34892;?#22320;方工作效率很高,?#34892;?#19981;行。然而有一点始终正确:人们都希望得到信任,世界任何地方的人?#23478;?#26679;。如果你将他们视为成年人,给予他们自由发挥的空间,他们就会回报给你出色的工作成果,还有令人惊奇的创造力。

   下面几个部分,我将会深入?#25945;?#21508;个步骤,以及哪些做法对我和?#19994;?#24456;多同事有效,我们已经在世界各地成功打造出多个团队。我也会借助这个好机会,解释一下我眼中成功团队的定义。只有当一个远程团队的工作能力像类似的本地团队一样,而且客户也这么看的时候,我才会满意。就是这么简单。要注意,其中不涉及成本、人?#31508;?#37327;,或者其他因素。我只是希望有一个类似的团队结构,能够产出类似质量和数量的工作成果。

   详细?#27835;?#38656;要

   在我看来,构建任何团队,都要从详细、透彻地?#27835;?#25105;自己的需要开始。这种?#27835;?#28041;及的范围可不仅是技术能力列表。要从?#27835;?#25972;个工作流程开?#36857;?#36825;样更有可能发现合适的人。下面这些问题能?#35805;?#21040;你:

   ●我需要人要有什么样的个人性格?为什么我现在的团队是这个样子?它是气氛活跃的、外向型的,还是更安静、更收敛?想让世界各地的人融为一个团队,要解决很多问题。选对合适的成?#22791;?#24615;,我们就能让自己过?#20204;?#26494;一些。另外,选择合适的个性组合,我也会特别关注。团队中要是没有一个或者几个天生的领导者,它就很难前进,但是有太多领导者,就会起冲突。

   ●我需要什么样的沟通水平?这个团队是否直接跟其他部门对接?客户呢?合作伙伴呢?他们需要跟高层管理者一起参加会议吗?我?#19981;墩以?#24847;表达自己意见的人,因为我更愿意直?#29992;?#23545;不同意见,而不是到了最后不能按时交付。

   ●工作结构是什么?我是否有可?#28304;?#36882;给团队的详细需求?还是在一个需要紧密协作的敏捷环境中工作?我是否要寻找能够自我激励、充满创造力的人?还是只要言听计从就可以?

   知道我需要什么类型的人之后,现在就可以把焦点放在技术能力?#22270;?#26415;资格上了。我?#38498;?#22810;外包供应商的做法有不少意见,他们的“混?#19979;省?#26041;法就是其中之一。混?#19979;剩?#26159;说他们会为客户提供不同人的组合。这种组合中包括开发人员、测试人员、项目经理,同时每组人中兼具资深人士和新人。然而,这种方法使得客户失去控制,也无法满足他们的需求。我坚持的,是自己构建自己的团队,而且亲自面试和挑选每一个人。

   虽然这种方法在一开?#24049;?#33457;时间,但会在后面体现出其价值,而且能让你和你的公司有机会扩展你们的运作方式。

   创建工作描述

   整个流程中,创建工作描述可能是最简单的一步。一旦你知道了团队的需求,就可以记录下来。难度在于:既要包括技术需求,又要包括你需要的个性特点。你创建出的工作描述也会成为潜在雇员的广告和营销手册。要让它富有感染力,能够吸引正确的人。将来,同一份工作描述也会用来评估你的团队成员。

   深入参与构建远程团队的过程,你可能会动摇市场中现有的标准。很多大型外包公司只会根据自?#21512;?#26377;的人?#25165;?#39033;目,当他们雇人时,也只会为自己考虑。然而,你并不是为供应商雇人,而是为自己招聘。在工作描述中,不要仅仅罗列技术能力,还要展开?#33268;?#25361;战、机会和文化,对于一个成熟而且内心足够强大的潜在应聘者来说,这样的东西很有吸引力。

   行为,而不是技能

   在我看来,团队中具备合适的人更重要,人们具备合适的技能就不是。“合适的人?#20445;?#22312;不同的场合下,对不同的人来说,有着不同的意义。我所谓“合适”的人,要有动力、能激励自己,而且?#24515;?#21147;完成工作,不断成长。面试的时候,我会把全部重点都放在他如何与团队一起工作至?#24076;?#20182;们如何一起解决问题,他们如何激励自己。技术能力确实重要,某些职位也需要具备特定的知识水平,?#36824;?#23398;习技能总是容易的,改变某个人的个性则难得多。

   今天的世界,敏捷开发大行其道,而?#20063;?#20240;很快,我们的需求在不断变化。人们总在开发新产品,老产品也不断消亡。雇佣正确的团队成员,在不同情况下,我都更有可能成功,而且可以适应当前的业务需求。

拥有正确的人,是这项事业成功的保证,不至于像其他的做法那样失败。

   高度进取心

   进取心是无法传授?#22242;?#35757;的。我总是努力寻找有高度进取心的人,因为这样的人是各项事情得以完成的基石。由于时差原因,远程团队很多时候都是彼此独立工作。他们会遇到各?#27835;?#39064;,比如不理解需求,或者不知道某些东西,或者遇到?#20302;持心?#20123;技术问题。团队中的进取心水平会决定你在第二天早上听到的故事。也许是“我们这里遇到个问题,但我们这样做,把它解决了”;也许是“我们没有完成任务,因为遇到了这个问题”。

   面试进取心?#24515;?#24230;。没有什?#27425;?#39064;能让你得到全面的答案。?#36824;?#21487;?#28304;?#36825;样的话开?#36857;骸?#21578;诉我一个例子,讲讲你怎么表现出进取心”。这是一个开放性问题,能让你从此入手。我常问另一个问题:?#26696;?#25105;一个例子,?#24471;?#20320;在之前的公司工作时,发现某些可以改进的问题。可?#36816;的持?#27969;程,也可以是别的。你是怎么做的?”

   面试问题

   你的团队一定有一系列?#21830;?#30340;面试问题。现在就是评估它们的好时候了。这些问题是否有助于发现一个人的技能或是学习能力?没?#24515;?#20010;候选人知道你需要的一?#23567;?#20182;们将来一定要学习新东西。创建出?#21830;?#38754;试问题,你就可以理解人们的学习过程,如何应对事物,以及他们的整体能力。将来,你会发现更多东西,而不仅仅是他们对于?#25345;?#25216;术的知识水平。

   面试远程团队成员,我会努力发掘特定情况下如下领域的重要表现:

   ●这个人是否能想办法解决某个复杂技术问题?

   ●没有人频繁监督的情况下,这个人是否能正常工作?

   ●沟通技能,特别是使用email和电话的沟通技能。

   想起来,我问过某人一个问题,是关于我们使用的?#25345;?#25216;术。那个候选人说:“我不知道,但是我可以找资料,然后学习。”我们当时是在Skype上谈话,所?#36816;?#23601;坐在电脑旁。我马上说:“好啊。你有5分钟时间,也可以用Google,去试试看。”不到5分钟时间,我就得到了一个出色的答?#31119;?#32780;且比我预期的程度还要深入。?#23548;噬希?#25105;要检查的技能,不是技术层面,而是解决问题、向前进的能力。

   进行面试

   对我来说,第一重要而?#20063;?#21487;破坏的规则,就是我只会使用视?#23548;?#26415;进行面试。可以是说Skype、GoogleHangouts或是其他可以用的工具。视频让你可以更好地了解你的候选人,同时他们也更放松。看到人们在视频上谈话多么放松,你会感到惊讶的。当人们开始使用?#36136;?#26102;,某些语言层面的问题也就消失不见了。

   这是面试,不是审问。这是双向的面试,不是选择购买产品的过程。这样的事情我见过太多次了,特别是针对远程团队。面试官们会使用电话,或是电话会议,然后提出连珠炮式的问题,最后做出决定。要记得,这也是一次销售机会。对于要做的事情,你说想雇佣最好的人,还是第一个满足要求的人?如果你想找最好的人,你就得用不少时间去介绍你的公司,这?#20301;?#20250;,还?#24515;?#33258;己。很多时候,你得用更多时间做?#25345;?#38144;售性的工作,而不仅仅是“面试”。很多离岸市场中,好人总是?#36824;?#29992;。你需要吸引他们。如果平庸的人也没问题,那你就可以继续使用审问式的面试方法。

   我来给出一些建议,说说跟人谈话时应该避免什么,这些建议有可能会冒犯某些专家面试官。

   只能同时面试一到两个人。不要群体面试。你的目标是设定一个环?#24120;?#38754;试者可?#21592;?#29616;出最好的一面,而不是感到畏惧和保守。

   让面试者感到舒服和特别。记得,他们会帮你成功。他们需要你,你也同样需要他们。

   让面试者有足够的时间提问,分享他们的想法。这不仅能让他们觉得自己特别,同时你也有机会深入了解他们。

   完成销售

   给出的工作机会被人拒绝,这对任何招聘官来说,都是最令人失望的事情。你不希望发生这样的事情。不管怎么样,你?#23478;?#32463;用了很多时间,完成多?#21046;?#20272;,选择最佳人选。我常做一件事情,这令我受益良多。准备提出工作邀约时,我会这么说:“最佳候选人同学,请考虑这个邀?#36857;?#36825;个机会。如果你对于工作职位有任何问题或是担心,请赶紧直接联系我(或是某个HR人员),或者直接联系招聘经理。TA的Email地址是:XYZ,TA的电话是:123。”这会让面试者感到很特别,而且他们也能提前预知将来会遇到什么样的人际关系和沟通方式。如果在一次面试中,我们感到对方很可能拒绝,在邀约提供当天,我会亲自给对方打电话。这是礼貌的表现,也常常能够产生不错的效果。

   第二部分:安顿下来

   当你完成团队雇?#35910;?#31243;后,真正的工作就开始了。将正确的人放在正确的位置?#24076;?#36824;不足以成为“完成”。下一步,是让团队一起工作,这也是更?#24515;?#24230;的部分。

   初起炉灶—暴风骤雨—照本宣科—大放光彩

   不管什么时候,当你想让团队做出改变的时候,特别是在建立新团队时候,总是要经历如下过程:首先,初步认识;然后,会有冲突和误解;接下来,团队成员会更深入了解彼此,学习互相融洽合作。只有经历过这些过程之后,团队才能如预期的那样开始高效产出。同样的阶段过程不仅仅适用于人际关系,也适用于新项目、新过程,等等。

   作为主管,你面对的挑战,就是让团队快速经历这些过程,但如果太急于求成,很可能团队会难以为下一个阶段奠定基础。

   初起炉灶

   这个阶段可被称为“蜜月期”。人们还在彼此了解,他们彼此会以礼相待。?#34892;?#20154;会积极参与对话,?#34892;?#20154;会从旁观察。这段时期,你的远程团队也在努力给你的本地团队留下好印象,而你的本地团队也许将他们视作威胁。以我构建团队的经验看来,这个阶段常常特别短。本地团队可能要几周乃至几个月,而远程团队可能只要几天,或者在团队几个人之间发生。

   管理这个阶段,可以向大家介绍彼此,确保没人被遗忘在外。应该多用时间介绍跨?#35762;?#21516;大洲的团队。如果资深人员没什么机会出差,那还要在差旅上投入,访问离岸团队会大有裨益。资深人员能更好地培训其他人,并建立起沟通桥梁。如果你的项目会?#20013;?#19968;段时间,你可以交换人员位置,甚至将旅行作为奖励,?#22791;?#22242;队中资历尚浅的成员。

   暴风骤雨

   随着最初的彬彬有礼逐渐消失,人们真正的个性就会表现出来。成员之间会爆发争论,而某些负面情绪也会开始形成。下面这些情形可能变得很激烈:几个人在争夺领导权,目标、角色定义不清,人们感受到威胁。远程地点和团队以及成员之间的距离会使问题复杂化。人们的心态习惯于做最坏的假设,因此,别人发生的某些问题,常常被小题大做。有了远程团队,本地团队自然会产生?#35805;?#20840;感,这时常常可以看到消极攻击行为,甚至是公开的敌对关系。

管理暴风骤雨阶段,最好?#26579;?#37327;弱化外部因素。定义角色和责任,定义团队的短期和长期目标,解决可能存在的任何外?#23458;?#32961;。开始确立提倡沟通和协作的规则,这会很有帮助。至少,人们会在这个时候理解为什么需要这些规则。因为你要应对地理分布的团队,这就是开始管理沟通的好时机。关键在于:在团队?#32479;?#21592;之间建立起?#21592;?#27492;的尊重。一旦有了尊重,剩下的会自然到位。

   照本宣科

   消除了个人冲突,定义好团队角色,团队这时就开始将注意力放在完成任务上。感到自己是团队的一份子,这有助于大家彼?#31246;?#21161;。组内的规则会得到?#33539;?#21644;改进。同时,内部的冲突会被外部冲突替代,出现“我们vs他们”的态度。在很多离岸团队中,到了这个阶段,对于远程团队的理解会得到深入,恐惧开始慢慢消除。团队会继续朝着同一个目标前进,小问题和?#21046;?#24320;始消失。

   管理照本宣科阶段,需要在人和工作之间取得出色的平衡。随着人们开始习惯合作,成果就会逐渐显现出来。作为领导者,你需要继续?#36139;?#22823;家一起工作,超越彼此的?#21046;紜?#20154;们很容易将冲突视为常态,然后绕开它们,但这么做会影响效率。另一个挑战,就是不要过早停止。看到团队开始适应彼此合作,结果开始不?#32454;?#21892;,有人会认为建立团队的工作已经结束。?#23548;什?#38750;如此,停止太早,会让团队退回到早期阶段。

   大放光彩

   到了这个阶段,团队就已经表现出最佳状态。现在,一个团队就像?#35805;?#22909;朋友,解决了彼此的?#21046;紜?#35201;想知道是否达到这个阶段,有一个终极测试,就是去除离岸、在岸,或者本地、远程团队的隔离。不管人们在什么地点,工作还是会不断?#24179;?#20219;何个人的绩效的度量也会完全相同。

   这也还不是管理者放松然后隐去的时候。注意力要从人转向工作和项目上。而且总是要注意维护一个高效的团队生态?#20302;场?/p>

   随着人员的增减、项目的改变、管理的变化等等,你的团队将会不?#32454;?#21464;。上述过程也将会不?#29616;?#22797;。每一次重大变化发生,你都要预期到:初起炉灶—暴风骤雨—照本宣科—大放光彩,这四个阶?#20301;?#22810;或少都要经历。作为团队的领导者,你的工作,就是识别这些阶段,然后在需要的时候以合适的方?#35762;?#19982;进去。

   培训

   构建团队还有另一个十分重要的因素?#20309;?#25252;团队,让它成长。作为远程团队的构建规划,必须为?#20013;?#22521;?#24403;?#30041;一个部分。你不仅需要提供早期的产品培训,让团队成长,还要为内部团队投入?#20013;?#30340;技术和个人成长培训。

   出色的培训规划,往往有两个层面。首先,你要提供培训,这能帮助团队成长。但更重要的是:培训是最好的人员存留和招聘机会之一。

   你可能以为:所有人都在提供培训,你的也不会有什?#36766;?#21035;;但并非如此。你的竞争对?#36136;?#21478;一家公司,他们也在打造外包团队,或者使用已有的外包供应商。如果公司把远程团队视为可?#36816;?#24847;替换的螺丝钉,他们就不会为团队投入资源。这将会让你显得很特别。你的方法,是将远程团队看做自己人,?#28304;?#20182;们也没有分别,这样做的善果会马上显现。投入的成本将会得?#35762;?#20986;,团队也会更加高效。

   而?#33402;?#20040;做也花不了多少钱。比如,在乌克?#36857;?#21442;加一个很好的职业人士大会,也超?#36824;?00美元。旅行成本也比你在美国的类似行为便宜。这么做投入很低,而得到的,是一系列技能合格、用心专注的团队成员。

   除了正式的培训和大会,也别忘了借助现有的团队成员,进行一对一的知识分享。有一点很重要,而且要特别注意:这种培训应该是双向的。展开培训的公司,常常是让主要的办公室人员去培训远程团队。这样的做法不可避免,因为这就是知识传递的过程,但随着时间推移,两边的团队都会具备独特的技能,他们需要双向分享。

   我记得很清楚,那时,?#19994;?#19968;次告诉远程团队的资深工程师,让他培训为我们的美国团队开发的?#25345;?#25216;术。他对这个提议感到很不舒服,特别担心自己“只?#36824;?#26159;个离岸的家伙”。这次培训不仅分享了一种特别有用的技能,同时也打破了团队融合中的另一道?#20064;?/p>

   我希望,使用上述这些技术,可以帮你构建更好的团队,也能让你的项目比以往更上一层楼。

   来源:

   InfoQ作者:ZhenyaRozinskie译者:郑柯


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